ហេតុអ្វីបានជាអ្នកដឹកនាំឆ្នើមប្រើសំណួរជំនួសឲ្យការបញ្ជា

(រៀបចំឡើងផ្អែកលើការអប់រំរបស់លោក Jim Rohn)

មានជំនឿខុសឆ្គងមួយនៅក្នុងវប្បធម៌នៃការដឹកនាំ ដែលយល់ថាអំណាច និងឥទ្ធិពលកើតចេញពីការមានចម្លើយក្នុងដៃ។ អ្នកដឹកនាំដែលដាច់ខាត អ្នកបង្កើតចក្ខុវិស័យ ឬអ្នកដែលដើរចូលក្នុងបន្ទប់ ហើយប្រាប់អ្នករាល់គ្នាថាត្រូវធ្វើអ្វី — នេះជារូបភាពដែលគេបានផ្សព្វផ្សាយ និងលក់ឲ្យយើងរាប់សិបឆ្នាំមកហើយ។ ហាងសៀវភៅពោរពេញទៅដោយចំណងជើងដែលសន្យាថានឹងជួយអ្នកឲ្យមើលទៅកាន់តែមានភាពច្បាស់លាស់ និយាយដោយទំនុកចិត្ត និងក្លាយជាមនុស្សដែលឆ្លាតជាងគេនៅក្នុងគ្រប់កិច្ចប្រជុំ។

ប៉ុន្តែ ប្រសិនបើអ្នកចំណាយពេលសិក្សាអំពីអ្នកដឹកនាំដែលបង្កើតបាននូវឥទ្ធិពលប្រកបដោយចីរភាព — មិនមែនត្រឹមតែការធ្វើតាមបញ្ជានោះទេ ប៉ុន្តែជាការប្តេជ្ញាចិត្តចេញពីបេះដូង — អ្នកនឹងឃើញគំរូមួយដែលខុសប្លែកពីនេះ។ អ្នកដឹកនាំដ៏ល្អបំផុត មិនមែនជាម៉ាស៊ីនបង្កើតចម្លើយនោះទេ។ ពួកគាត់គឺជា «ស្ថាបត្យករនៃការបង្កើតសំណួរ»។

លោក Jim Rohn បានចំណាយពេល ៤០ ឆ្នាំក្នុងការបង្រៀនការពិត ដែលផ្ទុយពីការគិតបែបធម្មតា ទៅកាន់ទស្សនិកជនដែលរំពឹងថាគាត់នឹងប្រាប់ពួកគេថាត្រូវធ្វើអ្វី។ ផ្ទុយទៅវិញ គាត់បានឆ្លើយតបទៅនឹងសំណួររបស់ពួកគេដោយប្រើសំណួរដែលល្អជាងមុន ដែលធ្វើឲ្យមនុស្សមួយចំនួនមានអារម្មណ៍ធុញថប់ ប៉ុន្តែបានផ្លាស់ប្តូរជីវិតមនុស្សជាច្រើនផ្សេងទៀត។ ហេតុផលរបស់គាត់គឺសាមញ្ញណាស់៖ «ចម្លើយ បង្កើតបានត្រឹមតែអ្នកធ្វើតាម ប៉ុន្តែសំណួរ នឹងបង្កើតបានអ្នកគិត។ ហើយអ្នកគិត នឹងកសាងអ្វីៗដែលស្ថិតស្ថេរអង្វែង»។

បញ្ហានៃការមានចម្លើយសម្រាប់គ្រប់រឿង

នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំផ្តល់ចម្លើយភ្លាមៗ អ្វីមួយដែលស្រពិចស្រពិលនឹងកើតឡើង។ ក្រុមការងារនឹងរង់ចាំតែបញ្ជា។ ពួកគាត់រៀនយល់ថា ការងាររបស់ពួកគាត់គឺគ្រាន់តែអនុវត្ត មិនមែនជាការគិតនោះទេ។ ពួកគាត់រៀនយល់ថា មនុស្សដែលនៅកំពូលបានដោះស្រាយវារួចរាល់ហើយ ដូច្នេះចាំបាច់អីត្រូវខំប្រឹងរវល់គិតដោះស្រាយបញ្ហាដោយខ្លួនឯង?

កត្តានេះបង្កើតឲ្យមាន "រង្វង់នៃភាពរង់ចាំ/ពឹងផ្អែក" (dependency loop) ដែលមើលទៅហាក់ដូចជាមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែវាបំផ្លាញសមត្ថភាពអង្គភាពទៅវិញក្នុងរយៈពេលវែង។ គ្រប់ការសម្រេចចិត្តទាំងអស់ត្រូវបានកកស្ទះនៅផ្នែកខាងលើ។ គំនិតផ្តួចផ្តើមត្រូវបានសម្លាប់។ អ្នកដឹកនាំប្រែជាហត់នឿយខ្លាំង ដោយសារតែព្យាយាមធ្វើជាខួរក្បាលសម្រាប់មនុស្សដែលមានសមត្ថភាពមួយក្រុមធំ ដែលត្រូវបានគេហ្វឹកហ្វឺនឲ្យបោះបង់ការគិត។

"អ្នកមិនអាចជោគជ័យដោយពូកែតែម្នាក់ឯងបានឡើយ។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការស្វែងរកតាឥសីដែលខ្លាំងពូកែអស្ខារ្យម្នាក់ ក្នុងការសម្រេចរឿងគ្រប់យ៉ាង។"

លោក Rohn យល់យ៉ាងច្បាស់ថា ជោគជ័យដែលស្ថិតស្ថេរទាមទារឲ្យអ្នកដទៃជួយបំពេញការងារជាមួយសមត្ថភាពពេញលេញរបស់ពួកគេ — មិនមែនត្រឹមតែពាក់កណ្តាលសមត្ថភាព ដោយសារតែរង់ចាំការណែនាំនោះទេ។ អ្នកដឹកនាំដែលក្រោបក្តាប់ការងារគិតទុកតែម្នាក់ឯង អាចនឹងមានអារម្មណ៍ថាខ្លួនឯងសំខាន់ ប៉ុន្តែពួកគេកំពុងតែកសាងអ្វីមួយដែលប្រៀបដូចជាកញ្ចក់ងាយប្រេះស្រាំ។ ប្រសិនបើដកពួកគេចេញ រចនាសម្ព័ន្ធទាំងមូលនឹងរង្គោះរង្គើភ្លាមៗ។

បញ្ហាស្នូលមួយទៀតគឺរឿងទឹកចិត្ត និងភាពជាម្ចាស់។ នៅពេលដែលមាននរណាម្នាក់ប្រាប់អ្នកឲ្យធ្វើអ្វីមួយ អ្នកអាចនឹងធ្វើតាម។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលមាននរណាម្នាក់ជួយអ្នកឲ្យស្វែងរកចម្លើយដោយខ្លួនឯង អ្នកនឹងមានអារម្មណ៍ថាអ្នកជាម្ចាស់លើវា។ ភាពជាម្ចាស់នោះផ្លាស់ប្តូរអ្វីៗទាំងអស់ — ទាំងថាមពលដែលអ្នកបញ្ចេញ ឧបសគ្គដែលអ្នកពុះពារ និងដំណោះស្រាយច្នៃប្រឌិតដែលអ្នកស្វែងរកនៅពេលដែលផែនការដើមជួបការលំបាក។

អ្វីដែល Jim Rohn យល់អំពីធម្មជាតិរបស់មនុស្ស

រចនាប័ទ្មនៃការបង្រៀនរបស់ Rohn គឺត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមបែបរបៀបរបស់សុក្រាត (Socratic style) ដោយចេតនា។ គាត់នឹងចោទជាសំណួរ បណ្តោយឲ្យវានៅអណ្តែតក្នុងបរិយាកាស ហើយរង់ចាំ។ គាត់ជឿជាក់ថា អារម្មណ៍មិនស្រួលនៃការមិនទាន់មានចម្លើយនឹងធ្វើការបានច្រើនល្អជាងការធ្វើបទបឋកថារាប់ម៉ោង។

នេះមិនមែនជាបច្ចេកទេសដែលគាត់ជួបប្រទះដោយចៃដន្យនោះទេ។ វាចេញមកពីជំនឿមូលដ្ឋានអំពីធម្មជាតិរបស់មនុស្ស៖ មនុស្សមិនប្រឆាំងនឹងគំនិតរបស់ខ្លួនឯងនោះទេ។ ពួកគេប្រឆាំងនឹងការបញ្ជាពីអ្នកដទៃ។ ពួកគេប្រឆាំងនឹងអារម្មណ៍ដែលត្រូវបានគេគ្រប់គ្រង។ ប៉ុន្តែការយល់ដឹងស៊ីជម្រៅ ដែលពួកគេរកឃើញដោយខ្លួនឯង នឹងក្លាយជាផ្នែកមួយនៃអត្តសញ្ញាណរបស់ពួកគេ។

"នៅពេលដែលអ្នកដឹងពីអ្វីដែលអ្នកចង់បាន ហើយអ្នកចង់បានវាខ្លាំងគ្រប់គ្រាន់ អ្នកនឹងស្វែងរកវិធីដើម្បីទទួលបានវា។"

សូមកត់សម្គាល់លំដាប់លំដោយ៖ «ការដឹង» មកមុនគេ។ ហើយ «ការដឹង» មិនមែនជាអ្វីដែលគេអាចបញ្ចូលពីខាងក្រៅបានទេ — វាត្រូវតែស្វែងរកឃើញចេញពីខាងក្នុង។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំមិនមែនជាការដាក់បញ្ចូលចំណេះដឹងនោះទេ ប៉ុន្តែជាការបង្កើតលក្ខខណ្ឌដែលជួយឲ្យនរណាម្នាក់អាចស្វែងរកវាឃើញ។

នេះជាមូលហេតុដែល Rohn តែងតែឆ្លើយសំណួរដោយប្រើសំណួរ។ «តើអ្នកគិតថាអ្នកគួរធ្វើអ្វី?» «តើមានអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើអ្នកសាកល្បងវិធីនោះ?» «តើអ្វីទៅជាឧបសគ្គពិតប្រាកដដែលកំពុងរារាំងអ្នក?» ទាំងនេះមិនមែនជាការគេចវេសនោះទេ។ វាជាការអញ្ជើញអ្នកឲ្យធ្វើការងារដ៏លំបាកនៃការស្វែងយល់ពីខ្លួនឯង ដែលគ្មានប្រភពការទូន្មានណាអាចជំនួសបាន។

គោលការណ៍នេះលាតសន្ធឹងហួសពីការសន្ទនាមួយទល់នឹងមួយ។ នៅក្នុងការងារជាក្រុម អ្នកដឹកនាំដែលចេះចោទសំណួរនឹងបង្កើតវប្បធម៌ខុសប្លែកស្រឡះ។ មនុស្សនឹងមកប្រជុំដោយរៀបចំខ្លួនដើម្បីគិត មិនមែនគ្រាន់តែមកទទួលបញ្ជានោះទេ។ ពួកគាត់ពិភាក្សាដេញដោលគំនិត ពីព្រោះពួកគាត់ដឹងថាគំនិតរបស់ពួកគាត់មានតម្លៃ។ ពួកគាត់ទទួលខុសត្រូវលើលទ្ធផល ពីព្រោះពួកគាត់បានចូលរួមចំណែកក្នុងការរៀបចំផ្លូវដើរនោះ។

សិល្បៈនៃការចោទសំណួរដែលបើកទ្វារនៃគំនិត

មិនមែនគ្រប់សំណួរទាំងអស់សុទ្ធតែមានតម្លៃស្មើគ្នានោះទេ។ សំណួរដូចជា «តើអ្នកយល់ទេ?» ស្ទើរតែមិនមែនជាសំណួរផង — វាគ្រាន់តែជាការទាមទារការយល់ព្រមដែលជ្រកក្រោមរូបភាពសំណួរ។ សំណួរដែលផ្លាស់ប្តូរមនុស្សគឺខុសពីនេះ។ វាទាមទារការគិតយ៉ាងស៊ីជម្រៅ។ វាប្រឈមមុខនឹងការសន្មត។ វាបើកមុំមើលថ្មីៗ។

Rohn មានភាពជាក់លាក់អំពីអ្វីដែលធ្វើឲ្យសំណួរមួយមានអានុភាព។ វាត្រូវតែជាសំណួរស្មោះត្រង់ — មិនមែនជាសំណួរដែលតម្រង់ទិសទៅរកចម្លើយដែលរៀបចំទុកជាមុននោះទេ។ វាត្រូវតែជាសំណួរបើក — មិនមែនឆ្លើយត្រឹមតែ "បាទ/ចាស" ឬ "ទេ" នោះទេ។ ហើយវាត្រូវតែមានសារៈសំខាន់ — ផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងអ្វីដែលបុគ្គលនោះយកចិត្តទុកដាក់ពិតប្រាកដ។

"ការប្រកួតប្រជែងដ៏ធំបំផុត គឺការក្លាយជាអ្វីៗទាំងអស់ដែលអ្នកមានសក្តានុពលអាចក្លាយជាបាន។ អ្នកមិនអាចជឿបានទេថាតើវាមានឥទ្ធិពលយ៉ាងណាចំពោះវិញ្ញាណរបស់មនុស្ស ក្នុងការទាញយកសក្តានុពលអតិបរមារបស់ខ្លួន និងពង្រីកសមត្ថភាពដល់កម្រិតព្រំដែន។"

អ្នកដឹកនាំដែលយល់ពីចំណុចនេះ នឹងចោទសួរនូវសំណួរដែលពង្រីកសមត្ថភាព៖ «តើអ្នកនឹងសាកល្បងធ្វើអ្វី ប្រសិនបើអ្នកដឹងថាអ្នកមិនអាចបរាជ័យបាន?» «តើអ្វីជាការសន្ទនាដែលអ្នកបានគេចវេសកន្លងមក?» «ប្រសិនបើយើងដោះស្រាយរឿងនេះបានយ៉ាងល្អឥតខ្ចោះ តើមានអ្វីខ្លះនឹងផ្លាស់ប្តូរនៅមួយឆ្នាំខាងមុខ?»

សំណួរទាំងនេះមិនមែនដើម្បីទាញយកព័ត៌មាននោះទេ។ វាបង្កើតព័ត៌មានថ្មី។ វាបង្ខំឲ្យអ្នកឆ្លើយបង្កើតអ្វីមួយដែលថ្មី — ចក្ខុវិស័យ លទ្ធភាព ឬការប្តេជ្ញាចិត្ត — ដែលមិនធ្លាប់មានមុនពេលសំណួរនោះត្រូវបានចោទឡើង។

ការអនុវត្តជាក់ស្តែងទាមទារការអត់ធ្មត់។ នៅពេលឃើញបញ្ហា អ្នកដឹកនាំភាគច្រើនចង់ដោះស្រាយវាភ្លាមៗ។ ប្រតិកម្មឆាប់រហ័សគឺការប្រាប់ទិសដៅ។ ការចោទសំណួរជំនួសវិញ មានអារម្មណ៍ថាយឺតយ៉ាវ មានប្រសិទ្ធភាពទាប ឬថែមទាំងមើលទៅដូចជាការខ្ជិលច្រអូស។ ប៉ុន្តែភាពមិនទាន់មានប្រសិទ្ធភាពដែលមើលឃើញខាងក្រៅនេះ គឺជាការវិនិយោគ។ រាល់ពេលដែលអ្នកសួរជំនួសឲ្យការប្រាប់ អ្នកកំពុងតែកសាងសមត្ថភាពគិតរបស់ក្រុមការងារ។ អ្នកកំពុងបង្រៀនពួកគាត់ថាខួរក្បាលរបស់ពួកគាត់មានតម្លៃ។ អ្នកកំពុងគុណសមត្ថភាពដឹកនាំរបស់អ្នក ជំនួសឲ្យការក្តោបក្តាប់វាតែម្នាក់ឯង។

ការបង្កើតការយល់ស្របតាមរយៈការរួមគ្នាកសាង (Co-Creation)

មានគោលការណ៍គ្រប់គ្រងមួយដែល Rohn តែងតែលើកឡើង៖ មនុស្សតែងតែគាំទ្រអ្វីដែលពួកគេបានចូលរួមបង្កើត។ នេះមិនមែនជាការធ្វើឲ្យមនុស្សមានអារម្មណ៍ថាបានចូលរួមដើម្បីតែលើកទឹកចិត្តនោះទេ។ វាគឺជាចិត្តវិទ្យាមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការប្តេជ្ញាចិត្ត។

នៅពេលដែលយុទ្ធសាស្ត្រមួយកើតចេញពីសំណួរ និងការគិតសហការគ្នា មនុស្សគ្រប់គ្នានៅក្នុងបន្ទប់សុទ្ធតែមានស្នាមផ្តិតមេដៃលើវាយ៉ាងច្បាស់។ ពួកគាត់បានឃើញការផ្លាស់ប្តូរ និងលះបង់ បានខិតខំតស៊ូជាមួយកត្តាកំហិត និងបានឈានដល់សេចក្តីសន្និដ្ឋានជាមួយគ្នា។ ពេលនេះ ពួកគាត់មិនមែនកំពុងអនុវត្តផែនការរបស់អ្នកដទៃនោះទេ — ពួកគាត់កំពុងអនុវត្តផែនការរបស់ខ្លួនឯង។

"ប្រសិនបើនរណាម្នាក់កំពុងដើរលើផ្លូវខុស គាត់មិនត្រូវការការលើកទឹកចិត្តដើម្បីបង្កើនល្បឿននោះទេ។ អ្វីដែលគាត់ត្រូវការគឺការអប់រំដើម្បីកែប្រែទិសដៅរបស់គាត់។"

សម្រង់សម្តីនេះបង្ហាញពីអ្វីដែលសំខាន់អំពីទស្សនវិជ្ជារបស់ Rohn។ ការអប់រំមិនមែនជាការប្រាប់នោះទេ។ ការអប់រំគឺជាដំណើរការនៃការទាញយកចេញមក — ដែលយោងតាមប្រភពដើមនៃពាក្យ "Education" គឺមានន័យចំៗបែបនេះ។ ការដឹកនាំតាមរយៈសំណួរ គឺជានិយមន័យនៃការអប់រំ។ វាគឺជាការជួយឲ្យមនុស្សផ្លាស់ប្តូរទិសដៅខ្លួនឯងដោយការបំភ្លឺផ្លូវ មិនមែនដោយការរុញច្រានពួកគេនោះទេ។

អ្នកដឹកនាំដែលសួរថា «តើអ្នកមើលឃើញអ្វីខ្លះជាហានិភ័យធំបំផុតនៅទីនេះ?» នឹងទទួលបានតម្លៃច្រើនជាងអ្នកដឹកនាំដែលនិយាយថា «នេះជាអ្វីដែលខ្ញុំព្រួយបារម្ភ»។ សំណួរទីមួយទាញយកការបារម្ភដែលអ្នកដឹកនាំប្រហែលជាមិនធ្លាប់គិតដល់។ វាធ្វើឲ្យសកម្មភាពបញ្ញារបស់មនុស្សពេញមួយបន្ទប់ដំណើរការ។ វាធ្វើឲ្យមនុស្សមានអារម្មណ៍ថាត្រូវបានគេស្តាប់ ដែលធ្វើឲ្យពួកគាត់មានទំនោរកាន់តែខ្លាំងក្នុងការបញ្ចេញការព្រមានមុនពេលមានបញ្ហាកើតឡើងនៅពេលក្រោយ។

ការក្លាយជាអ្នកដឹកនាំដែលចេះចោទសំណួរ

ការផ្លាស់ប្តូរពី "អ្នកផ្តល់ចម្លើយ" ទៅជា "អ្នកចោទសំណួរ" មិនមែនជាបច្ចេកទេសដែលអ្នកយកមកប្រើប្រាស់ត្រឹមតែព្រឹកថ្ងៃចន្ទនោះទេ។ វាជាការផ្លាស់ប្តូររបៀបដែលអ្នកមើលឃើញតួនាទីរបស់ខ្លួនឯង។ គំរូចាស់និយាយថា តម្លៃរបស់អ្នកកើតចេញពីការដឹងច្រើនជាងអ្នកដទៃ។ គំរូថ្មីនិយាយថា តម្លៃរបស់អ្នកកើតចេញពីការបើកសោទាញយកអ្វីដែលអ្នកដទៃដឹង។

ចាប់ផ្តើមពីចំណុចតូចៗ។ នៅក្នុងការសន្ទនាមួយទល់នឹងមួយលើកក្រោយ នៅពេលដែលមាននរណាម្នាក់យកបញ្ហាមកជួបអ្នក ចូរលើកសំណួរថា «តើអ្នកបានគិតគូរលើជម្រើសអ្វីខ្លះហើយ?» មុនពេលអ្នកផ្តល់មតិរបស់អ្នក។ សង្កេតមើលអ្វីដែលកើតឡើង។ ជាញឹកញាប់ ពួកគាត់បានគិតឆ្ងាយជាងអ្វីដែលអ្នករំពឹងទុកទៅទៀត។ សំណួររបស់អ្នកគ្រាន់តែជាការអនុញ្ញាតឲ្យពួកគាត់ចែករំលែកប៉ុណ្ណោះ។

នៅក្នុងកិច្ចប្រជុំក្រុម ចូរសាកល្បងបើកឆាក មិនមែនដោយការប្រកាសនោះទេ ប៉ុន្តែដោយសំណួរស្មោះត្រង់មួយដែលអ្នកមិនទាន់មានចម្លើយ៖ «ខ្ញុំកំពុងគិតអំពីបញ្ហា X ហើយខ្ញុំមិនទាន់ប្រាកដអំពីវិធីសាស្ត្រដែលត្រឹមត្រូវនៅឡើយទេ។ តើមានអ្វីខ្លះដែលយើងកំពុងមើលរំលង?» ភាពស្មោះត្រង់ផ្នែកបញ្ញាបែបនេះ មានភាពរួសរាយ និងកាត់បន្ថយការការពារខ្លួន។ វាអញ្ជើញឲ្យមានការចូលរួម។ វាបញ្ជាក់ជាសញ្ញាថា ការគិតគឺជាភារកិច្ចរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នា។

លោក Rohn បានចំណាយពេលពេញមួយជីវិតបង្រៀនថា ទស្សនវិជ្ជាជាអ្នកកំណត់លទ្ធផល។ ទស្សនវិជ្ជានៃ «ការដឹកនាំដោយផ្តល់ចម្លើយ» បង្កើតបានជាក្រុមការងារដែលរង់ចាំតែពឹងផ្អែក និងអ្នកដឹកនាំដែលហត់នឿយអស់កម្លាំង។ ចំណែកទស្សនវិជ្ជានៃ «ការដឹកនាំដោយចោទសំណួរ» បង្កើតបានជាអង្គភាពដែលមានការគិត និងអ្នកដឹកនាំដែលឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេត្រូវបានគុណឡើងនៅពេលដែលអ្នកដទៃលូតលាស់។

សំណួរដ៏ល្អបំផុតដែលអ្នកដឹកនាំអាចសួរខ្លួនឯង ប្រហែលជាសំណួរដែលពួកគេសួរខ្លួនឯងផ្ទាល់៖ «តើខ្ញុំកំពុងបង្កើតមនុស្សដែលត្រូវការរូបខ្ញុំ ឬបង្កើតមនុស្សដែលអភិវឌ្ឍហួសសមត្ថភាពរបស់ខ្ញុំ?» ចម្លើយចំពោះសំណួរនោះ — ដែលស្តែងចេញតាមរយៈជម្រើសប្រចាំថ្ងៃរាប់រយដងអំពីពេលណាត្រូវប្រាប់ និងពេលណាត្រូវសួរ — នឹងក្លាយជាអ្នកកំណត់អ្វីៗទាំងអស់ដែលនឹងកើតឡើងជាបន្តបន្ទាប់។